Neue IT Prozesse einführen: So nehmen Sie die Mitarbeiter mit

„Alles, was Ihr bisher gemacht habt, ist künftig falsch. Wir machen es ab morgen anders. Macht alle mit! Wenn Ihr Fragen habt, meldet Euch.“ So leitet natürlich keine Führungskraft Veränderungsprozesse ein. Oder doch? Vielleicht nicht explizit. Aber ich habe nicht wenige Veränderungsprozesse in Unternehmen erlebt, die genauso vonstatten gingen. Da wird zum Beispiel ein neues IT-System eingeführt, das von einem Großteil der Mitarbeiter vollkommen andere Fähigkeiten und Kenntnisse abverlangt als bisher. Ganze Arbeitsprozesse werden neu definiert und überhaupt soll jeder jetzt endlich mal Verantwortung übernehmen, ach nee, Verzeihung, darf. Technisch ist alles meist perfekt geplant und mit der Geschäftsführung abgestimmt, eigentlich kann nichts schiefgehen. Wenn da nicht die Mitarbeiter wären, die irgendwie nicht mitziehen.

Kein Wunder! Oft ist dieser Widerstand das Ergebnis von schlechtem oder ganz und gar fehlendem Veränderungsmanagement. Ohne das geht es nun einmal nicht. Es gibt viele Publikationen hierzu, diverse Beratungshäuser, die sich darauf spezialisiert haben und viele Theorien. Ich stelle Ihnen hier die wichtigsten Gesichtspunkte bei der Einführung von Veränderungen einmal zusammen:

1. Erkennen Sie die geplante Veränderung

Das klingt merkwürdig, oder? Aber meine Beobachtung zeigt, dass sich viele IT-Spezialisten gar nicht bewusst sind, dass die Einführung ihres Systems oder Prozesses für viele eine Veränderung bedeutet. Und welche. Denn sie selbst sind ständig mit neuen IT-Prozessen konfrontiert, so dass ein neues System oder ein neuer Prozess alltäglicher Teil ihrer Arbeit ist. Aber IT-fremde Mitarbeiter sehen das oft anders. Daher gilt es zunächst, sich die Veränderung für die Entscheider und Anwender bewusst zu machen.

2. Planen Sie den Veränderungsprozess

Hierbei geht es nicht darum, die technische Veränderung zu planen. Das ist natürlich sowieso notwendig, aber daran krankt die Einführung meist nicht. Ich habe SAP-Einführungen miterlebt, die akribisch geplant waren, also systemtechnisch, und trotzdem haben sie doppelt so lange gedauert, wie ursprünglich angenommen (und waren doppelt so teuer). Es geht darum, die Veränderung an sich zu planen. Also wer ist beteiligt, was verändert sich ab wann und für wen. Wer muss worüber wann informiert werden, wer trägt welche Verantwortung und wofür genau. Dieser Veränderungsprozess muss integraler Bestandteil der Systemeinführung sein.

3. Definieren Sie einen Hauptverantwortlichen

Wem gehört der Prozess? Darum geht es bei diesem Punkt. Natürlich ist jede Systemeinführung und jede Veränderung irgendwann einmal von irgendjemandem entschieden worden. Aber ist diese Person auch hauptverantwortlich für den Prozess? Es muss klar sein, wer im Unternehmen für die erfolgreiche Neueinführung verantwortlich ist. Als IT-Dienstleistungsunternehmen erleben wir nicht selten, dass sogar externe IT-Fachkräfte zum Hauptverantwortlichen erklärt werden. Wir empfehlen unseren Kunden aber immer einen internen, budget-verantwortlichen Entscheider zum Hauptverantwortlichen zu machen.

4. Schaffen Sie ein Bewusstsein bei allen Beteiligten

Das ist das Kernstück bei Veränderungsprozessen und entscheidet letztendlich darüber, ob die Neueinführung gelingt oder nicht. Dabei möchte ich zunächst betonen: Jedwede Kommunikation zur Notwendigkeit und zum Ziel der Veränderung oder Neueinführung hat entweder durch den Hauptverantwortlichen oder den direkten Vorgesetzten zu erfolgen. Das sind die beiden Funktionen, die bei den Mitarbeitern Vertrauen aufbauen können. Wir haben bei der top itservices AG schon hochqualifizierte IT-Berater erlebt, die irgendwann in ihrem Einsatzunternehmen echt frustriert waren. „Die Mitarbeiter kommen zu mir und beschweren sich, dass sie überhaupt nicht verstehen, was das, was ich hier mache, soll. Ich glaube, mit denen hat noch niemand gesprochen, bevor ich kam. Aber wenn ich das alles auch noch übernehme, komme ich gar nicht mehr dazu, das System auch tatsächlich einzuführen!“ So ein Beispiel zeigt: Fachkräfte, Spezialisten und andere wollen diese Art der Kommunikation in den meisten Fällen nicht übernehmen. Haben Sie daher bitte keine falschen Erwartungen.

Inhaltlich geht es bei der Bewusstseinsschaffung in erster Linie um zwei Botschaften: WAS ändert sich und WARUM ist das wichtig für mich. Erst, wenn diese Botschaften hinreichend kommuniziert und von den Beteiligten internalisiert sind, kann die Veränderung gelingen. Dabei gibt es einiges zu beachten. Mir persönlich hat immer die so genannte Change Curve geholfen. Sie bildet die typische innere Reaktion von Menschen in Veränderungsprozessen ab. Vorweg: Widerstand gegen Neues ist menschlich und normal. Allerdings unterscheidet sich dieser in der Wucht und der Dauer. Typischer Weise durchlaufen alle Menschen folgende Phasen:

• Schock & Ablehnung
• Verneinung & Widerstand
• Abschied vom Vergangenen
• Akzeptanz
• Ausprobieren, sich öffnen
• Integration

Beachten Sie diese Veränderungskurve und machen Sie sich bewusst: Jemand, der gerade in der Ablehnungsphase ist, wird sich nicht für Neues öffnen, auch nicht für ein neues IT-System. Diese Kurve durchlaufen wir alle, bei kleinen oder größeren Veränderungen. Sind Sie schon einmal verlassen worden? Mussten Sie schon einmal aus einer Wohnung heraus? Ist Ihre Lieblingsjeans schon einmal auseinandergefallen? Das sind völlig unterschiedliche Situationen und wahrscheinlich haben die meisten dieser Veränderungen mehr Gutes als Schlechtes bewirkt. Aber es dauert eben ein bisschen, bis man sich an den Gedanken gewöhnt. Die Crux: Beim einen geht es schneller, bei dem nächsten langsamer, bei dem einen sehr intensiv und bei dem anderen nur ganz mild. Bedenken Sie dabei: Nicht jeder ist ein Visionär, für den Veränderungen Befriedigung bedeuten. Achten Sie darauf, wo Ihre Mitarbeiter in der Veränderungskurve gerade stehen.

5. Informieren Sie mehrfach und ausführlich

Dieser äußerst wichtige Punkt wird bei Neueinführungen erstaunlich oft vergessen. Dabei ist er zwingend notwendig, um die Leute an Bord zu bekommen und dort zu halten. Zu kommunizieren gilt: Was geschieht, warum geschieht es und was bedeutet es für mich persönlich? Hier ist es wichtig, darüber zu sprechen, welche Vorteile jeder von einer Veränderung haben kann. Aber auch, welche Stolpersteine es gibt und welche etwaigen Nachteile entstehen können. Wenn es mehr Nach- als Vorteile sind, sollte eine Lösung der Probleme mit angeboten werden oder mindestens eine Hilfestellung dafür. Mit einem einmaligen Kick-Off ist es aber nicht getan. Geben Sie regelmäßige Status-Updates und erklären Sie den Mitarbeitern regelmäßig, wo das Projekt steht. Ich habe einmal gelesen, dass man eine Nachricht circa fünf bis sieben Mal hören muss, bevor man sie internalisiert hat. Wiederholen Sie also Sinn und Zweck der Veränderung mehrfach.

6. Identifizieren Sie Lernbedarfe

Sowohl zu Beginn, als auch während einer Neueinführung oder einer vergleichbaren Veränderung im Unternehmen werden Lernbedarfe entstehen. Diese können rein fachlich oder technisch geprägt sein, aber eben auch methodische, intellektuelle oder motivatorische Aspekte betreffen. Ein Klassiker, den ich schon oft erlebt habe: Während im alten Prozess nach Schema F gearbeitet werden konnte, erfordert der neue Prozess ganzheitliches Mitdenken. Den meisten gefällt das, aber das heißt nicht, dass alles von vorne herein wie gewohnt klappt. Geben Sie hier Hilfestellung, wo immer notwendig, damit die Veränderung ihre Kraft entfalten kann!

7. Sammeln Sie Feedback und gehen Sie darauf ein

Der Prozess ist eingeführt, die Leute geschult? Dann ist ja alles prima. Nein? Natürlich nicht, denn jetzt kommen die „Kinderkrankheiten“. Die Ausnahme von der Ausnahme, die nicht bedacht war, der Mitarbeiter, der bei der Einführung krank war und den Prozess nicht versteht, der letzte Zauderer, der sein ganzes Team aufwiegelt, ein Irrtum in der Planung. Diese Dinge passieren, können aber im Allgemeinen behoben werden – vorausgesetzt, Sie sammeln Feedback ein und nehmen es ernst. Und auch, wenn Sie am Prozess nichts ändern können oder wollen, ist es wichtig, dass die Mitarbeiter sich wahrgenommen fühlen. Seien Sie dabei offen für Kritik. Nicht Sie werden kritisiert, sondern ein Prozess und es hilft, die Meinung aus der „Basis“ einfließen zu lassen. Nehmen Sie gegebenenfalls Anpassungen vor oder kommunizieren Sie, warum das nicht möglich ist. Sammeln Sie aber unbedingt auch positive Stimmen und nutzen Sie diese zur Motivation der anderen.

Mit diesen sieben Schritten haben Sie eine gute Chance, dass Ihre Mitarbeiter bei Veränderungen oder Neueinführungen mitziehen. Ohne geht es Ihnen wie Sisyphos, der sein ganzes Leben einen Stein einen Berg hinauf rollen muss, der immer wieder hinabrollt. Ich schätze, dazu haben Sie wenig Lust. Prozessveränderungen, IT-Systemeiführungen und Umstrukturierungen sind inzwischen fester Bestandteil erfolgreicher, innovativer Unternehmen. Investieren Sie also die Zeit in die Planung Ihrer Veränderung.

Ihre Prozesse werden ebenfalls auf den Kopf gestellt? Sie suchen geschulte Spezialisten, die neue Systeme einführen oder bei der Umsetzung unterstützen? Oder Sie wollen ganze Prozesse auslagern, um mehr Kapazität für Ihr Kerngeschäft zu haben? Dann können wir Ihnen helfen. Hier geht es zur top itservices AG.

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